從猶抱琵笆半遮面到這次高調亮相的北京金隅萬科廣場，萬科的商業地產大船終于正式起錨開船。而此前市場上關于王石與郁亮對于商業地產發展方面的分歧也不攻自破，“開著車換輪子”、“輕資產，會運營”，以及城市配套綜合服務商等一系列戰略理論的提出，也暗示著作為萬科商業地產掌舵者的萬科集團執行副總裁兼北京萬科總經理毛大慶對于萬科商業地產發展已經做好了充分準備，在登頂世界最大住宅開發商寶座之后，萬科在其創業29年后的今天又將開啟一扇新的大門，但未來道路如何我們還將拭目以待。

開著車換輪子

時光荏苒，萬科這輛房地產大車走過29個年頭，在跨過千億門檻時，萬科并沒有去嘗試一家中國式的超級房企下一步將如何發展，但是誰都知道單一的住宅開發模式并不能走長遠，這是市場不允許的，萬科自己也明白。

過去的十年住宅產業走過了最為輝煌的階段，面對著高樓林立、配套缺乏的新城區，萬科知道商業地產的發展時機已經來臨，這個錢萬科不去賺別人也會去賺。

今年9月東莞松湖生活廣場開業試營業，萬科董事會主席王石曾經親自視察了這個項目，這也是萬科真正意義上的第一個商業地產項目。回來之后的王石直接來到了北京與毛大慶探討了“萬科到底以后要發展成什么樣的公司”，結論是“城市綜合配套服務商”，萬科要做服務型企業。

其實，萬科正在選擇一個“討巧”的方式進行轉型，作為中國最大的住宅提供商，萬科擁有中國最為龐大的社區居民，這對于萬科而言也正是最大的財富，萬科的轉型不需要大轉彎，也不需要重新選路，只需要開著車換輪子就可以了。

萬科的商業地產之路亦是如此，強調的是為萬科社區居民服務。正如王石拍攝的一部影片所展示的，萬科想從社會行為的角度來強調社區參與的重要性。即通過萬科的社區商業來影響社區參與，使得社區參與慢慢成為一個能夠讓更多的市民、居民參與到社會層面的平臺。

如果從這個層面來看萬科做商業地產是順水推舟的話，那么萬科做商業地產也有不得已而為之的原因。首先是在土地獲得方面已經很難拿到單一的住宅用地。

“北京市全年賣的地2/3都是非住宅，而北京萬科今年一年買的11塊地中9塊都不是純住宅用地。”毛大慶向北京商報記者表示。

其次，來自住宅產業的利潤正在不斷下滑，2012年萬科實現營業收入1031.2億元，同比增長43.7%，實現凈利潤125.5億元，同比增長30.4%。盡管是一個豐收年，但是在過去幾年萬科以及整個房地產行業的利潤一直在下滑，到了今年三季度部分房企的單季度利潤率只有9.1%。

開著車換輪子預示著未來萬科將形成“一體兩翼”的戰略布局，一體是住宅，兩翼是住宅產業化和城市綜合配套服務商。

輕資產會運營

如何選擇一條適合萬科商業地產的道路就顯得尤為重要。

新加坡商業地產的資本化運作模式成為了毛大慶可以直接參考的范本。對此毛大慶將萬科的商業地產模式定義為六個字，即“輕資產會運營”，目標就是開一個商業就爭取資本化掉一個，用引入基金、國際資本來減小資金占用帶給的實際壓力。

毛大慶解釋稱，資本化商業與賣掉商業并非同一概念。資本更像是菌群，口味不一，進入時機會根據項目立項、建設、招商、開業階段不同而有所差異。商業地產資本化，在引入基金等資本進入后，用很少的企業資金便可玩轉項目，得到的并不只是賣掉商業的收益，還有各種后期的管理費。以凱德為例，幾十億、上百億元的收益都來自于后期基金管理費、資產管理費等各種費用，輕資產運營的意義就在于此。

以一個大型商業項目拿地到入市兩年的周期算，萬科的資本化安排更接近中后期。毛大慶指出，萬科操作下的大型商業資本化一般選在中期到開業，理想狀態下會在中期做一次結構性資本化，后期做一次股權。但資本化對運營能力的考驗也不容忽視。如長期難以兌付對基金的盈利承諾，很可能會上資本市場的黑名單，出現融不到資的情況。

在商業地產管理上，萬科內部則嚴格把守著安全邊際。萬科選擇了總部加一線孵化的發展模式,“我們的大型商業現在更多集中在北京、深圳、上海等資源較好的城市。而總部負責更多的是制定標準、提出要求和準確定位，具體細節則由一線公司根據實際情況自己進行管理”。毛大慶表示。

萬科集團也會對持有型長線投資物業總量進行邊際控制。每個城市總經理要對城市運營安全負責。

“目前來看，我們北京萬科商業和住宅的比例是2：8，但我所說的80%是銷售型物業，包括新建住宅產品、寫字樓和商鋪等可售型產品，而20%的商業部分則是屬于萬科自己運營的持有型物業。”毛大慶表示。