據時代周報消息，業績未達標高層大換血：瑞安1月業績大降六成羅康瑞復出

2月10日，調整重組后一個月的瑞安房地產有限公司（00272.HK,以下簡稱“瑞安”），發布了2014年首月的銷售簡報。數據顯示，瑞安首月銷售額僅8.63億人民幣，同比下降了61%。

1月10日，瑞安房地產有限公司發布公告，宣布實施了一系列高層架構重組措施，其中有一條就是從2013年1月10日起，李進港先生卸任行政總裁一職，執行委員會暫時由瑞安創始人羅康瑞先生領導。按總部制定的整體方針，全面負責管理項目開發和業績。初期羅康瑞先生將擔任所有項目董事會的主席。這是開年以來繼萬科、銀億等房企之后的又一高管離職事件。

“由羅康瑞先生領銜的瑞安房地產發展有限公司的執行委員會及重組后的管理層將全面負責公司的日常運作及管理，并在每兩周一次的定期會議上作出項目及銷售策略決策將擔負主要的管理及決策角色。由項目委員會執行負責，各個獨立小組可以根據項目進度及市場情況調整策略，加強項目自主權”，瑞安地產高層告訴時代周報記者。該人士還表示，瑞安房地產將進一步強化管控，透過標準化來提升效益，定制化服務可允許賣家自定房型；監控成本工期以提高周轉、提升盈利能力。

李進港的辭任、高層架構的重組或將意味著瑞安將迎來更加猛烈的變革風暴，但首月銷售的數據，卻給“斗志昂揚”的瑞安帶來了一絲“陰霾”。

羅康瑞為業績不佳道歉

早在2011年的時候，羅康瑞就卸任瑞安房地產行政總裁一職，將自己的指揮棒交到了李進港的手中，而自己僅僅保留董事局主席一職。在此之前，李進港曾負責瑞虹新城二期項目，是上海首個大型綜合住宅開發項目，更是上海當時最大的舊區重建項目，其引入的“精裝修”的概念，打破了上海住宅一貫的“毛坯房”模式。接任時，李進港就曾意氣風發地表示會致力于公司的業績提升。

可事實卻并不盡如人意，當其任職的第一年時確實令業績有所增長，同比上年上升了74%。但是到了2012年，在近幾年一路高歌猛進的瑞安卻呈現出業績的明顯下滑，讓人大跌眼鏡。2012年全年，瑞安房地產的營業額僅僅48億元，同比下滑了43%。凈利潤20.29億，同比下滑41%；合約銷售額僅57.32億元，還不到當時瑞安120億元的全年銷售目標的一半，截至2012年年底，瑞安房地產的負債凈額高達260.35億，凈資產負債率更是達到了70%。當時瑞安房地產的股價曾一度下跌到兩元多港元。

中投顧問房地產行業研究員韓長吉告訴時代周報記者：一方面，瑞安項目開發速度較慢，主要表現在舊城拆遷進程慢，耗時費力，拖累整個工程項目進度；另一方面，開發的部分產品難以符合消費者需求，如戶型大小不合適、基礎配套設施不完善等。與瑞安開發、銷售節奏控制不佳，以及房屋庫存少，而銷售量大也有關系。

羅家瑞先生當時還專門為此做了一個道歉視頻，向股東們道歉，“公司業績不理想，我不想找什么借口”。

由于戰略上的失誤，當2012年下半年人們踴躍買房，其他房企賺得盆滿缽滿的時候，瑞安卻只能面臨無房可賣的尷尬局面。

2011年時，還排在2011年房企銷售排行榜中41位的瑞安房地產，在2012年直接被甩出了TOP前50。

2013年5月，羅康瑞在某活動上就曾表示：“承認瑞安在過去兩年做的的確不夠好”，也表達出了其想要復出的強烈意愿。

2013年，瑞安的業績才有了回暖，有了恢復性的提升。累積實現合約銷售金額166億元，達到了2013年銷售目標的151%，較2012年增長了190%。

盡管瑞安的業績有了較高的回升，但遺憾的是，時代周報記者并沒有在TOP50榜單里見到瑞安房地產的身影。

韓長吉這樣評價瑞安地產這幾年發展的得與失：瑞安地產2004年成立，2006年在港成功上市，以上海為基地在內地奠定了一定基礎，旗下新天地項目取得廣泛認可，也較多涉及舊城改造項目，在這方面積累一定經驗；成功赴港上市也為企業開拓了融資渠道，有利于企業發展。

但瑞安當前存在的問題是內部管理架構不佳，產品難以滿足市場需求，在具體操作上則體現為項目適應環境的“無力感”，即項目設計難以跟隨市場需求的轉變而及時調整；另一方面成本控制以及周轉速度也有待提高。

孤注一擲換血重組

1月10日，瑞安發布公告宣布重組高層管理架構，以加強管理能力及理順發展策略。

重組后，瑞安房地產全資擁有的管理公司—瑞安房地產發展有限公司的執行委員會，將擔負主要的管理及決策角色。有關安排從1月10日李進港先生卸任行政總裁后生效。執行委員會由主席羅康瑞先生領導。上海易居研究院研究員嚴躍進向時代周報記者說道：“在羅瑞康此前對投資者致歉后，公司管理層也進行了反思。此次人員調整，重在為瑞安管理層進行重新梳理，從而助力集團在2014年的縱深層次發展。”

在項目方面，放權于項目董事會，按總部制定的整體方針全面負責管理項目開發和業績。初期將由羅康瑞擔任所有項目董事會的主席。

同時宣布，委任黃勤道先生為瑞安房地產董事會成員及董事總經理，以確保瑞安房地產及中國新天地的發展策略有更好的協調和執行成效。并委任郭慶先生和王穎女士加入瑞安房地產發展的董事會，這兩人均參與過武漢天地及瑞虹新城項目上的管理。在新崗位上，前者著重于管理及客戶服務，而后者則負責產品、銷售及傳訊。

“重組目的是為了進一步推動項目為本的管理架構，并理順發展策略及總部與項目團隊在項目執行上的關系。”羅康瑞先生在瑞安的公告上這樣說道。

羅康瑞先生顯然對于這次重組抱有很大的希望，在他看來，過去三年的計劃沒有達標，他自己也有責任。在市場環境動蕩的情況下，新人的確難以作出快速及有效決定，他的過快退出也占了一定責任。同時羅康瑞先生也表示會盡快籌備新的三年計劃，向董事會提交審批。如果新三年計劃不能達標，他也會向董事會辭職。

“發狠話的表態，表明管理層破釜沉舟的斗志。對于目前陷入發展困境的瑞安而言，必須要這樣做。否則在高管層調動的時候，斗志心和戰斗力容易紊亂。但這樣的表態，依舊形式大于實質。”在嚴躍進看來，如果沒有較大的反思，而一味地復制所謂的成功，那么三年后管理層依然會碰壁。如果僅僅用領袖的號召力來激發瑞安的斗志，卻沒有實質性的改變，那么在這樣的激勵機制下，也很難看到瑞安三年后的崛起。

“這位‘上海姑爺’是真‘急眼’了，要孤注一擲了。”一位熟悉瑞安的業內人士向時代周報記者調侃道。

在韓長吉看來，瑞安換帥后，將繼續調整公司內部結構，意在實現“高周轉，滿足客戶需求，實現銷售業績增長”，公司內部結構調整有望為企業發展帶來活力，提高項目運營層面的靈活性，促使項目更好地滿足市場需求，從而增強自身競爭力。公司也面臨挑戰，拆分旗下全資子公司中國新天地仍然尚未落實，內部改革也面臨諸多障礙，另一方面，當前國內房地產整體面臨較高的風險，瑞安也面臨較大的風險和挑戰。

“天地”模式難填續曲

作為一個較早進入內地的房地產商，由于種種成功，也令羅康瑞有了“上海姑爺”的稱號，而瑞安在上海的“上海新天地”項目，更是讓其在內地市場一炮而紅。

上海新天地對于瑞安來說，無疑是非常成功的。據當時媒體的報道，1999年開工，2000年一期建成，2001年正式對外開放，當時其周邊住宅的價格處于6000-8000元/平方米的階段，其開發的翠湖天地一期售價已經飆升到了17000—25000元/平方米了，到2008年三期的時候，這個售價更是翻了數倍，達到了恐怖的7萬-12萬/平方米。

上海新天地這個“傳奇”的走紅，也讓瑞安迅速成為了當時內地市場最炙手可熱的企業品牌之一。因改造上海石庫門老房子，并將其變為時尚購物街而廣受贊譽。如今的上海新天地更是成為了上海的標桿性建筑了，列為上海旅游景點的名單之一。

這種舊城改造的模式不僅讓羅康瑞看到了可復制性的希望，同時也得到了很多地方政府拋來的橄欖枝。上海新天地的成功也讓瑞安的胃口漸漸大了起來，開始把大量的財力和精力投入到這種舊城改造的模式之中。

短短幾年，“天地”模式便開始在杭州、重慶、武漢等重要城市遍地開花了，在這些項目中重慶“天地”項目無疑是羅康瑞最為看好的。但位于重慶市渝中區化龍橋區域的重慶天地城市綜合體項目至今已經十年了，漫長的拆遷周期以及作為港商的瑞安所習慣的長開發周期，令這塊地仍未達到當時的規劃目標，作為項目主體的寫字樓和商場依然在建設之中。

這里曾經是著名的“下崗一條街”，擁有眾多的老舊廠房和大面積的棚戶區。2003年瑞安便開始了對這片地塊的拆遷整治儲備，歷時了整整4年，直到2007年才把這里1.3萬戶居民遷走。眾多“天地系”冗長的戰線令瑞安的資金鏈一直處于吃緊的狀態。在2012年的時候，瑞安的負債凈額高達260.35億，凈資產負債率達到了70%。

在嚴躍進看來，上海新天地之所以能成功是兩個基本要素，而后來“天地系”之所以遭遇困境，正是缺少了這兩個基本要素的原因：第一個因素是拆遷的效果。瑞安在上海新天地項目中，拆遷工作相對緊湊。但后續的“天地系”項目就沒有如此順利了。隨著城市房價的上漲、百姓維權意識的提高，房企拆遷的成本越來越大。陷入動遷僵局往往會吞噬大量的資金和利息，從而加劇瑞安的資金緊張程度。

第二個因素是商業氛圍的烘托。上海新天地提供了慵懶的小資氛圍，這與附近的人民廣場商圈形成了互補作用。但當前其他城市的“天地系”，卻在功能上與普通的城市商業綜合體無異。因此，原有的客戶群培育功能明顯較弱。

正是因為這兩個元素的缺失，導致瑞安的戰線越拉越長，動則上百億元的投資更是讓瑞安“苦不堪言”。如果繼續操作這些項目，可能不僅不會給瑞安帶來高昂的回報，反而可能會成為限制其發展的枷鎖。

為解決資金上的壓力，瑞安不得不通過出售旗下優質商業項目，來縮短資產的運行周期以提高資金的運營效率。

另一方面，近幾年商業地產市場也與十年前發生了巨大的變化，市場競爭越發激烈，商業地產項目扎堆出現，越來越多的企業加入到了商業地產的行業，甚至連萬科、綠地也沒有例外。

勤和中國連鎖經營協會聯合發布的《2012中國購物中心與連鎖品牌合作發展報告》顯示，截至2012年9月，中國商業用房施工面積達到6億平方米。中國購物中心在中國將以每年300家的速度增長，并在2015年時或達到4000家。

在嚴酷的市場競爭環境下，瑞安如何提高自己的核心競爭力？或許逐步放棄舊城改造模式，走下“神壇”尋找新的商業模式，也成了瑞安不得不面對的問題。