珠穆朗瑪峰，8844.43米。當萬科董事會主席王石的人生巔峰在飽含爭議中被定格在這個高度時，萬科的郁亮時代剛剛開啟。

作為萬科的一位精神領袖，王石可能再也沒有更高的山峰可以攀登，或者，他暫時還沒有找到可以通往更高山峰的路徑。

但登山歸來的萬科總裁郁亮，已經準備帶領萬科踏上一場沒有終點的“馬拉松”之旅，而郁亮本人的第一場馬拉松將在下半年成行。

從攀登珠峰到樂跑馬拉松，萬科體育管理哲學演變的背后，實則是從個人英雄主義向平民英雄主義的回歸。

在這場漫長的馬拉松賽道上，郁亮反復梳理并重新定義了萬科的發展定位：從產品供應商轉型城市配套服務商。

冬季“馬拉松”

從東莞到杭州，再到西安，郁亮已經連續三年以體育運動會的形式與媒體展開交流，運動主題從騎車、登山演變到跑步。

在西安的媒體會上被問及人生下一個目標時，萬科集團總裁郁亮明確表示不會再登珠峰，而是要在60歲時還能跑馬拉松。

王石曾在2003年和2010年兩次登頂珠峰。5月17日，郁亮登頂珠峰時這樣說：“萬科勇于挑戰的精神需要一代代地傳下去�！�

郁亮坦言：“王石兩次登頂珠峰，體現出萬科文化中勇于挑戰、不斷突破自我的基因。這種基因深植在萬科文化里，我有責任去傳承這種基因。”

但業界更多地把這種傳承視為新的開始。郁亮直言，他不鼓勵同事效仿登珠穆朗瑪峰，但著力在萬科內部推廣長跑運動。

攀登珠峰需要激情，更需要勇氣，但事實證明，起伏跌宕固然顯得激烈深刻，但未必能夠持久，這恰恰如王石的人生軌跡一樣充滿爭議。

中國房地產市場可謂風云詭譎，對于身處風口浪尖的行業龍頭萬科而言，平穩發展遠遠比跳躍式擴張顯得更加重要。

從某種角度而言，與其說是王石當年選擇了郁亮，倒不如說是萬科的發展需要選擇了郁亮，郁亮甚至有著超越王石的理性。

在2011年拋出“過冬論”之后，郁亮領跑下的萬科對市場節奏的判斷和把控能力業界有目共睹，三年來萬科實現逆勢高速發展。

當眾多開發商開始因為市場回暖而蠢蠢欲動時，郁亮依然態度謹慎：“我認為房地產的春天尚未到來�！�

郁亮稱：“接下來的兩三年內，房地產行業還會是冬天。萬科的產品還是主要面向規模地市中普通人的剛性需求。”

郁亮甚至直言，“冬天”是長期的，萬科不指望春天或者夏天，尤其不喜歡夏天，萬科一直奉行的“冬天模式”還會持續。

萬科再定位

郁亮的研判基于一種趨勢和現實，“未來10年，中國住宅需求量會穩定下來，甚至會萎縮。中國房地產市場規模大概為10萬億，按照如今一年1000萬套住宅計算，10年內可能遭遇傳統意義上的‘天花板’�！�

郁亮甚至勸誡同行，不要再留戀過去的好日子，中國房地產市場現在已經開始進入了下半場，并將告別暴利時代。

新的角逐顯然是一場馬拉松比賽，而郁亮把萬科的過冬之旅更比喻成一場沒有終點的馬拉松，但有一個模糊目標：成為一家世界級優秀企業。

伴隨著銷售額在2010年突破1000億元，萬科也一舉成為全球銷售規模最大的住宅開發商，但郁亮認為這并沒有太多現實意義。

在郁亮看來，只有在公司治理結構、職業經理制度以及為社會做出的貢獻等諸多方面做到最好，萬科才算得上真正的世界級優秀企業。

對于萬科來說，實現世界級優秀企業的路徑和未來定位，將是從產品供應商角色轉化到配套服務商的角色。

這樣新定位的背景是，萬科早期靠郊區大盤成功，而今天即便是在偏遠的城鄉接合部，純住宅用地也越來越少，萬科模式與城市發展脫節的挑戰。

在這方面，萬科有著很多次痛苦的教訓，2008年萬科放棄了深圳灣大運會的春繭項目招標，原本它最有機會中標。但后來華潤地產恰恰憑借這一項目，很快取代萬科成為深圳房地產市場上的“老大”。

郁亮認為，“我們狹隘地理解了專業化”，萬科不應當拒絕這些新東西，完全可以“曲線救國”，否則就不是城市主流發展商。

多次內部檢討后，萬科重新定義自己是“城市發展的配套服務商”，“你不給它做配套服務怎么得到發展的機會呢？”

尤其是爭議最多的商業地產，郁亮多次坦言為“不得不做”。萬科甚至進一步研究，以后可能會經營垃圾廠。

在上海，萬科目前擁有20個項目操作。城市本身提供了無限的空間給萬科，所以包括養老地產等跟城市配套服務相關的內容，萬科都會嘗試。

被低估的萬科

世界上最可怕的事情是，比你優秀的人比你更努力。郁亮稱，這場馬拉松長跑中“萬科不會停止探索的步伐，我們會一點點地往前走”。

登山與長跑，眾人景仰與全民參與，郁亮在長跑這種平民化的運動中，不僅凝聚了企業士氣，也契合了萬科做主流住宅的市場定位。

平民化的東西也總會顯得平淡無奇，郁亮每周堅持跑步，平均每天5公里~6公里。如果你喜歡跑步，你極有可能在萬科樓下的跑道，或者深圳蓮花山的小徑上，迎面遇到同樣在跑步的郁亮。他可以隨和地與你交流跑步方法，告訴你，下雨天要穿越野跑的鞋子，晚上要穿有熒光條的鞋子，這樣就能預防各種可能的風險。

郁亮領跑下的萬科，似乎少了點了王石時代的精彩故事，總顯得波瀾不驚，而這恰恰讓很多競爭對手開始低估萬科。

在這個瘋狂的行業里，趕超萬科一直是最勁爆的話題，100億規模時的順馳、500億規模時的綠城中國（03900.HK）、1000億規模時的保利地產（600048.SH）及恒大地產（03333.HK）等。

但風云過后，順馳在2004年沒熬到上市那一天就資金鏈斷裂，綠城中國2009年似乎有機會趕超萬科，但2010年因調控陷入了危機，在500億上止步。

用力過猛很容易造成內傷，郁亮的馬拉松體育管理哲學，顯然更崇尚均衡用力的可持續發展之道，步步為營。

實際上，自2008年經歷波折至今，在郁亮領跑下的萬科已經具備了越來越強的抗風險實力和領跑沖刺能力。

尤其是2012年，萬科在資本上的斬獲頗豐，收購南聯地產、B股轉H股，其資本市場短板逐漸補齊。

深圳房地產資深觀察人士李詠濤指出，房地產金融化的趨勢愈加明顯，萬科幾乎抓住了資本市場所有可能的機會，這是它一直領先的重要原因。

郁亮多次表示，在行業下半場，房地產金融化趨勢已非常明顯。蓋出好房子再也不是競爭力，怎么拿到錢、怎么把錢用好才是競爭力。

盛富資本董事長黃立沖也認為：“萬科B轉H一旦獲批，能有的資本平臺基本上都有了，沒有人能比。萬科做商業地產一直遮遮掩掩、欲說還休，其實郁亮的最大顧慮并非王石，而是資本�！�

深圳地產界人士透露，最近工商銀行深圳分行的一位副行長已經跳槽到萬科，給郁亮做助手，郁亮后發之力不言而喻。