“臨危受命”的法國興業銀行董事長兼首席執行官吳棣言（Frédéric Oudéa）可謂感受深刻：2008年初，法興銀行曾因交易員巨虧事件而飽受沖擊，于當年3月被任命為首席執行官、次年5月被任命為董事長兼首席執行官的他力挽狂瀾，帶領法興銀行在金融危機期間表現出良好的韌性。

　　面對過去幾年動蕩的金融環境，“我們沒有花過法國政府一歐元”，吳棣言自豪地說。在位于巴黎拉德芳斯新金融中心的總部辦公室里，吳棣言接受了第一財經電視和《第一財經日報》記者的聯合獨家專訪。

　　危機至今，要求分拆大型全能銀行的聲音不絕于耳，英美監管者也在爭議中做出了各自的嘗試：美國的“沃爾克規則”一再在眾聲鼎沸中被推遲，英國的“維克斯框架”則在低調中獲得通過。與此同時，正邁向單一監管體系的歐元區也在試圖探索一個適合自身的規則。歐洲大陸是否應該跟隨美英的做法？在吳棣言看來，對歐洲大陸而言，“受到良好監管和管理的全能型銀行模式是最適合的銀行模式”。

　　談到歐洲債務危機，吳棣言認為，各國仍應盡一切合理努力將希臘留在歐元區，并確保希臘遵守改革承諾。

　　1 有信心2013年達標“巴Ⅲ”

　　第一財經日報：法興銀行第二財季的凈利潤遜于預期，你認為這是個壞消息嗎？面對歐元區危機和銀行業現狀，你們制定了2015年的中長期計劃，你預計法興銀行能夠克服困難嗎？

　　吳棣言：我們的目標是什么？與所有歐洲銀行一樣，我們必須遵守監管規則，尤其是在2013年達到巴塞爾協議Ⅲ（Basel Ⅲ）的資本和流動性要求。確切地說，我們每個季度所做的正是從盈利所得中留出資本金。我們的一級核心資本充足率（Core Tier 1 ratio）在巴塞爾協議2.5時期為9%，到今年9月末則上升到了10.3%，在第三季度內提高了39個基點，而今年頭九個月則提高了125個基點。這是非常積極的，我們有信心每季度保持這一增勢，于2013年底達到巴塞爾協定Ⅲ核心一級資本比率9%~9.5%的目標。

　　日報：你們非常注重一級核心資本充足率，遵守巴塞爾協議Ⅲ的要求，這可以增強市場對銀行業的信心。但在中期內，為了達到9%~9.5%的一級核心資本充足率，對于銀行利潤率而言是好消息還是壞消息？

　　吳棣言：你提到的這一點很有意思，這關系到所有銀行。你可以說，我們必須擁有更多資本金，也變得越來越強大。從資本金來看，法興銀行從未如此強勁。當然，這也引發了回報率的問題，這是整個銀行業普遍面臨的問題。是的，未來利潤率的確會比過去有所降低，但作為銀行家，我們應該為股東創造合理而可觀的利潤。考慮到業務的總體韌性將大幅提升，也更加穩定，因此利潤率降低或許也是可以接受的。不過，由于監管規則尚未敲定，現在要給出具體的數據還很難。在我看來，我認為我們應該可以期望，至少在發達市場中，一旦監管規則穩定下來，資本回報率可以達到10%~ 12%。也就是說，回報率會高于資金成本，但這或多或少略低于產業或企業利潤水平。但我認為，產業或企業部門與銀行部門之間的利潤率差距不應過大，因為我們的經濟需要擁有強勁而且盈利的銀行來吸引資金，幫助經濟發展和融資。

　　日報： 談一談你們在危機后設定的“2015規劃”吧，你計劃對這家法國大銀行做出怎樣的改變？

　　吳棣言：這項計劃旨在建立一些重要的戰略目標，以汲取金融危機的教訓，同時思考會有哪些因素將影響銀行的未來發展。首要目標就是客戶滿意度。我們是一個服務行業。

　　日報：在實施這項計劃之前，客戶滿意度不是首要目標嗎？

　　吳棣言：總體來看，客戶當然是最重要的。但同時，之前還有諸如推動更多產品的想法，我感到，在經歷這么多事情后，我們需要對客戶關系有更廣泛的理解，必須全面培訓每家分行的每名員工，讓他們以全球視野盡可能主動地把焦點放在為客戶提供最適合的產品和服務上。這對于擁有數千名員工的銀行來說并不容易，因為產品種類和行業規定在不斷變化。

　　如果我們能在2015年成為銀行業客戶滿意度的模范銀行（reference bank），這就是成功的訣竅。這是我們的首要目標，員工也會得到相應嘉獎，從而更有干勁。第二，就是運營效率，由于銀行盈利和增資的壓力，我們強調在成本方面要盡可能節省和高效。第三，就是人力資源。銀行依靠的是團隊品質，而法興銀行一直都以高效的團隊和專業性著稱，這點將繼續強化。

　　2 “我們沒有花過法國政府一歐元”

　　日報：這些變化會對法興的金融產品和整個銀行結構產生怎樣的影響？法興在商品交易上有著很大優勢和很成熟的產品。但這些金融創新產品在危機中被視為“有毒產品”，你們是否會試圖減少此類金融產品？

　　吳棣言：我們所處的世界尤其需要創新，因為創新能夠創造價值、創造新觀點和新機遇。我們在基礎建設融資、出口金融、貿易金融、商品和股票衍生品等領域處于世界領先地位，并想保持這個優勢。如今我們正在向“貸款并證券化”(originate-to-distribute)模式轉變。與其將一些貸款長期留在資產負債表上，不如我們將部分貸款證券化并且銷售出去。所以我們要與對這些貸款感興趣的新投資者建立對話，還要充當有融資需求的企業與尋求此類資產的投資者（如保險公司）之間的媒介，組織供求方之間的對話，這是一個新的經營方式。總體上看，銀行家們必須從這次危機中總結教訓，而最大的教訓是關注客戶，減少自營交易。

　　日報：在你們的全球戰略版圖上，是否有什么地域重點的變化？

　　吳棣言：首先，法興有一個很突出的特征，使得我們具有很強的恢復力，尤其在歐元區危機的環境下。在所有歐洲銀行中，我們是擁有歐元區風險敞口最少的銀行之一，因為我們在法國的業務強勁，并沒有對其他一些有經濟壓力的歐元區大國進行投資。從一開始，我們就在新興國家發展零售銀行業務，包括中東歐、俄羅斯、中東、非洲和中國。這也得歸功于我的前輩們。例如，我們試圖考慮到中國市場的獨特性，在中國建立分支機構，這讓我們有能力繼續發展。我認為，增長率將會成為未來評估銀行業的一個關鍵指標，這盡管不是發生在短期內，但未來數年會是如此。因此，這種地域重點是有道理的。

　　我們所做的再聚焦工作更多是針對投行業務，從巴塞爾協議Ⅲ中吸取教訓，停止某些交易，至少是減少某些美元貸款業務，減持貸款，但同時繼續通過美元平臺發行貸款和再融資。我們已經建立了一個強勁的美元債券交易平臺。你若以美元進行項目融資，不論是石油、公路還是其他項目，你不能把這些貸款在資產負債表上維持15年，重要的是，你可以為建設施工融資，但之后可以通過我們的債券進行再融資。這就是我們研發的新模式，也是我們業務的重點。

　　日報：你的意思是不同產品和不同客戶之間發展協同效應？

　　吳棣言：對，要提高盈利性，發展協同效應是關鍵。而建立的途徑就是讓不同的客戶群都能利用美元交易平臺，無論是來自中國、俄羅斯還是非洲的客戶。通常我們提供的是對行業的專業知識和服務，而能源產業是我們的核心強項之一。但面對不同的對手和地區，能否把專業知識整合起來并且服務客戶需求，是我們未來創造收入和提高盈利能力的一個關鍵因素。

　　日報：危機以后，銀行丑聞時有發生。你覺得人們對銀行的憎惡是一時的情緒，還是根本性的？這對銀行業而言是否公平?吳棣言：我不會對具體案例做出評價。但我認為首要的教訓是，我們要保持謙遜的態度。作為銀行家，管理一家大型國際銀行是一項非常復雜的任務。我們擁有遍布各地的員工，也存在經營風險，這對法興銀行很重要，我們早在5年前就已經意識到了。我認為銀行的內控非常重要，除了內控，銀行文化也很重要。未來我們要確保從這次危機和近年來的丑聞中吸取教訓，應該繼續維護銀行業新標準，維持人們對銀行界的信心。我認為，這種信心是我們應得的，尤以法興為例，我們沒有花過法國政府一歐元，我們為法國融資超過任何歐洲大國。我們的確在履行職責，大多數銀行家都很了不起，我認為我們不應得到這種糟糕形象。逐步恢復信心很重要，法興銀行也正在為之努力。